Automation og lean – praktiske erfaringer hos Haldor Topsøe
Af Peter Greve red@jernindustri.dk   (29 November 2011)

Haldor Topsøe har en katalysatorfabrik i Frederikssund, hvor indførelse af lean i produktionen er sket i to tempi. Første udrulning i 2005-2007, anden og igangværende udrulning af lean (Kat Flow er lean-programmets navn hos Haldor Topsøe) startede i 2009. Indførelsen af lean har ud over at give markante produktivitetsforbedringer også i flere situationer medført et ændret syn på, hvilke opgaver der skal automatiseres, og har dermed givet anledning til en ny automationsstrategi.


Katalysatorfabrikken ligger smukt ud til Roskilde Fjord lidt nord for Frederikssund.


På det store fabrikskompleks ned til Roskilde Fjord besøges fabriksafsnit P3, hvor der produceres katalysatorer til større dieselmotorer, og hvor produktionschef Jakob Kyllesbech i tæt samarbejde med afdelingen sikrer implementering af lean-filosofien og lean-værktøjerne, mens Kat Flow-leder Jesper Bartholdy er tovholder for gennemførelsen af lean på hele katalysatorfabrikken i Frederikssund.

Retænke automation

Man ser ofte, at når en ny linje i en produktionsvirksomhed skal opbygges, sker det med den fulde automation, så linjen er klar til en 100% performance, når den tages i brug. - Nu starter vi med at lave produktet i hånden, fordi det er meget vigtigt, at vi selv lærer processen at kende. Under forløbet vurderer vi nøje, hvilke delprocesser det er relevant at automatisere. Vi sætter ikke 3–4 robotceller op til at lave en opgave, der ikke er masseproduktion, og som måske kan laves billigere manuelt. Hele tiden kontrollerer vi, at investering og udbytte hænger fornuftigt sammen. I stedet for at automation har været en disciplin, ser vi det i dag mere som et værktøj, der skal indarbejdes i processen, indleder Jakob Kyllesbech.

- At lave processen manuelt fra begyndelsen er ikke blot vigtigt for forståelsen, men undervejs kan vi lave så mange procesforbedringer, at den dag vi skal i gang med at automatisere, så er det slet ikke den proces, som vi oprindeligt forestillede os, supplerer Jesper Bartholdy.

- Ja, det er fuldstændigt rigtigt, og et andet argument er, at en automation ikke må fastlåse hverken produktudvikling eller procesforbedringer, tilføjer Jakob Kyllesbech.

Produktionschefens forklaring på, at det kan lade sig gøre på den måde, er, at man næsten aldrig ser et nyt produkt "springe" ind på markedet – salget starter i det små og vokser sig gradvist større. Denne relativt langsomme udvikling giver produktionen mulighed for at udvikle og trimme processen, mens den endnu er lille, manuel og fleksibel. Man lærer, man forbedrer, og man ser resultater, og først når det hele er på plads, kan der indsættes automation, hvor det er rentabelt.

- Herved udskydes investeringen i automatiserede løsninger, indtil salget er steget så meget, at det kan blive lønsomt. Man kan sige, at investeringer og salg følges ad på den måde, forklarer Jesper Bartholdy.

Effektiv manuel operation

- Ligesom alle andre virksomheder skal vi se på vores omkostninger, og derfor skal vi have mest mulig automation for pengene, når vi investerer. Vores manuelle processer behøver ikke at være så dyre - selv i et land som Danmark. Et af det bedste eksempler er vores sleeving-modul. Det kan i dag manuelt producere 3–4 gange mere, end det tidligere kunne med en robotcelle. Og oven i købet med en bedre kvalitet, siger Jakob Kyllesbeck for at understrege, at automation ikke altid er det rigtige første trin i den endelige løsning.

Løbende forbedringer er nøglen til succesen

- I kraft af at vi har fået større forståelse for procesflowet, har vi lært at værdsætte lean-begrebet kaizen (løbende forbedringer, red.). Vi har lært at lytte til vore operatører, som kender processen, og sammen med dem skabe de forbedringer, der skal til. De løbende forbedringer er derfor blevet et af de vigtigste værktøjer i lean-processen. Og så er vi ved sagens kerne – robotcellerne. De er meget tunge, når der skal laves forbedringer, da de skal omprogrammeres af tilkaldte specialister, og derved bliver ændringerne langsommelige og kostbare. Ved manuelle sekvenser er det meget nemt at omstille sig til at forsøge med en anden løsning og hurtigt se resultatet heraf, siger Jesper Bartholdy.

- Vi skal også se på totaløkonomien i en investering i f.eks. en robotcelle. Den sparer eventuelt en operatør, men et andet sted (vedligeholdelsesafdelingen, red.) skal der ansættes væsentligt dyrere teknikere, for at vi kan holde en høj OEE. Og så kommer spørgsmålet – hvor mange robotceller skal vi have, for at de kan bære at ansætte teknikere til alle arbejdsskift? Jakob Kyllesbech lader spørgsmålet hænge i luften og fortsætter: - Det er vigtigt, at vi involverer alle i processen. "Hverdagens helte", som alle tror er altvidende, skal reduceres og deres værdifulde viden fordeles, og de selv skal have tilført nye udfordrende opgaver. For kun når vi lytter til alle med viden om processen, får vi den totale viden. Derfor er alle udstyret med samme slags arbejdstøj, uanset om man er driftsoperatør, truckfører, elektriker eller produktionschef. Netop det er med til, at alle føler sig mere jævnbyrdige på møder og "tør" komme med deres forbedringsforslag. For at få succes med lean-filosofien er det vigtigt at se produktion som en "hold sport" - alene kan man vinde kampe, men som hold vinder man turneringer. Det kræver en gensidig respekt og tillid på tværs af faggrænser og placering i organisationen.

Det er et tegn på udvikling i den rigtige retning, når en SattLine-programmør kommer med tip til forbedring af processen. Så begynder han også at se det store billede og ikke "blot" tænke i at få sekvenserne til at virke, men han ser, hvordan kan min sekvens hjælpe på produktionen og vise versa.

Alarmreduktions-projektet

Tidligere var der i et område typisk op til 1000 alarmer i døgnet svarende til op til 3-4000 alarmer på en 5-dages arbejdsuge. Alarmer er meldinger i SattLine om en ikke-normal situation (f.eks. en åbnet låge, en stoppet motor eller en overskidelse af grænserne for en procesparameter).

Dem satte man sig for at reducere som et af de initiativer, der skulle sikre, at fabrikken blev i stand til at forøge sin produktivitet markant over en et- til to-årig periode.

En gang om ugen satte SattLine-programmørerne sig sammen med procesfolkene og gennemgik top-10 alarmerne og analyserede, hvorfor antallet af disse alarmer var kommet så højt op.

Efter kort tid var alarmantallet bragt ned på ca. 300 i døgnet, og efterhånden er det kommet helt ned på 100-200 alarmer pr. døgn.

Dette på trods af at der i samme periode er sket en femdobling af produktionen.

- Det var typisk noget udstyr, der "skreg på hjælp" uden at få det, og operatørerne vænnede sig til at overhøre alarmerne.

- Det resulterede somme tider i, at også meget alvorlige alarmer blev overhørt. Nu er "støjen" væk, og der bliver taget fat på alarmerne. På et tidspunkt var netop dette projekt en af de største bidragydere til kaizen, fortæller Jakob Kyllesbech om et af de større forbedringsprojekter.

Det blev til en højt kvalificeret samtale om automationsstrategi, praktiske løsninger, automation, nedgraderinger og lean-tankegange, der påvirker automationen.

Konklusionen er, at vi måske ikke skal lave automation for enhver pris, og måske ikke drive automationen til det perfekte, men lade mennesker arbejde ikke blot med hovedet - men i nogle tilfælde også stadigvæk med hænderne.Ÿ

Fakta om Haldor Topsøe


Virksomheden blev grundlagt af Dr. Haldor Topsøe i 1940. Haldor Topsøe er i dag førende inden for heterogen katalyse og leverer katalysatorer og procesdesign til olieraffinaderier, fremstilling af kemiske produkter og miljørigtige energiprocesser.


Anvendelsesområder


Topsøes katalysatorer anvendes bl.a. til fremstilling af ammoniak til gødningsindustrien: 60 % af verdens kunstgødning indeholder ammoniak, som er fremstillet ved hjælp af teknologi fra Topsøe. Katalysatorer anvendes også til fremstilling af kemiske produkter som f.eks. metanol, til rensning af olie for svovl- og nitrogenforbindelser og til rensning af røgen fra kraftværker og udstødningen fra større dieselkøretøjer.

Koncernen

Årsomsætningen udgjorde 4,2 milliarder i 2010, hvoraf 95 % stammer fra eksport. Hovedkontoret og forskningslaboratorierne ligger i Lyngby, og Topsøe har i dag datterselskaber i Houston i USA, Canada, Indien, Rusland, Kina, Japan, Malaysia, Bahrain og Argentina.

Worldwide er der i alt 2.200 medarbejdere.

Katalysatorfabrikken

Haldor Topsøe etablerede sig på Linderupvej i Frederikssund i 1958, og produktionen startede op kort efter. Den første serie af nikkelkatalysatorer blev produceret i 1963.

På fabriksområdet findes i dag otte produktionsenheder med i alt 20 produktlinjer samt råvarelagre, færdiglagre, support til produktionen, administration og faciliteter til medarbejderne.

Ca. 650 medarbejdere er beskæftiget på fabrikken i Frederikssund, der arbejder 24/7.

Topsøes andet produktionsanlæg er placeret i Houston, Texas. Anlægget blev bygget i 1971, og i dag beskæftiger det 150 mennesker og har fire produktionslinjer.

Kilde: www.topsoe.com

Lean-metoden


Lad os straks slå det fast: Lean er ikke et andet ord for et rationaliseringsprojekt!


Lean er en måde at tænke på og handle på, og som med de eksisterende eller færre resurser skaber en øget værditilvækst gennem et procesforløb.


Metoden opstod allerede for ca. 40 år siden på Toyota-fabrikkerne. Man fandt ud af, at Toyota kunne producere biler billigere, end konkurrenterne kunne, og et par forskere fik til opgave at finde ud af hvorfor. De fandt ud af, at bilfabrikken brugte et system, hvor fokus var på at minimere spild i enhver delproces. Det var ikke Toyota selv, men derimod de to forskere, der "opfandt" ordet lean til at beskrive Toyotas system. Lean-principperne kan med succes anvendes i såvel produktionsvirksomheder som i administration.

Der er fem principper i lean (Kilde: Dansk Lean Forum, stærkt forkortet):

1. At fastlægge, hvad der skaber værdi for kunderne.

Spørg kunderne, hvad de vil have – i stedet for at forsøge at sælge dem det produkt, udviklingsafdelingen har lavet efter egne ideer.

2. At identificere værdikæden, der skaber værdien.

Det er vigtigt at fastslå, hvor mange aktiviteter i en værdikæde der reelt er værdiskabende (dvs. noget kunden vil betale for), og hvor mange aktiviteter der kan defineres som spild.

3. At skabe flow i værdikæden.

Et effektivt flow medfører en bedre kvalitet, mindre lagre, kortere gennemløbstid og mindre afhængighed af prognoser og forecasts, hurtigere leveringstid, lettere planlægning, færre transporter og håndteringer osv.

4. At skabe ordrestyret aftræk i værdikæden.

Tryk handler om, at man gennemfører aktiviteter baseret på forventninger (prognoser/forecasts) – og træk handler om, at man gennemfører aktiviteter baseret på træk fra kunder. Ved at skabe træk kan man eliminere alle lagerførte varer efter træk-punktet, og man kan producere nøjagtigt det, som kunderne efterspørger.

5. At skabe en kultur af løbende forbedringer.

Her handler det mere om kultur end om reelle værktøjer. Målet er, at hele organisationen konstant søger mod perfektion. Denne søgen mod perfektion sikrer, at virksomheden aldrig står stille (ved stilstand taler man ofte om tilbagegang – konkurrenterne flytter sig stadig fremad).

Lean blev for alvor indført i Danmark for fem år siden. Siden er det gået stærkt. I dag har tre ud af fem produktionsvirksomheder indført lean.

For opnåelse af en succesfuld indførelse af lean er det først og fremmest vigtigt, at ledelsen er motiveret, og at alle relevante personer inddrages i processen. Kun derigennem opnås en følelse af medejerskab. Og kun derigennem får man indført en kultur, der af sig selv og naturligt konstant effektiviserer, trimmer og minimerer spild.